Cómo hacen seguimiento los mejores gerentes con retroalimentación

La falta de un plan de seguimiento y la poca frecuencia de las actividades de seguimiento son Dos razones por las que fallan las revisiones de 360 ​​grados. Entonces, ¿cómo pueden los profesionales de recursos humanos evitar que esto suceda?

Por supuesto, es natural que desee que su proceso de gestión del rendimiento tenga éxito en todos los sentidos. No solo para usted, sino también para que los empleados obtengan valor de ello.

Los gerentes están mejor ubicados para hacer el seguimiento después de un 360 y garantizar que se definan claramente los siguientes pasos, ya que trabajan con cada uno de los miembros de su equipo a diario.

Un gerente usa varios sombreros en una revisión de desempeño de 360: el de un asesor confiable, un entrenador comprensivo, un supervisor bien intencionado y un aprendiz continuo. No juegan todos los roles a la vez, pero son igualmente importantes para el éxito de la revisión.

Cuando las personas se convierten en gerentes por primera vez, no siempre es fácil saber cuáles son las mejores prácticas, por lo que describimos cuatro pasos a continuación para que los gerentes y todos los que están allí puedan beneficiarse de una retroalimentación de 360 ​​grados.

La conversación 1:1: Sea un asesor de confianza

Poco después de que finalice una revisión de desempeño de 360°, los gerentes deben programar una reunión 1:1 con cada miembro del equipo. Es importante que discutan la revisión juntos, obtengan sus impresiones y entiendan más sobre cómo la experimentaron.

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8 preguntas que los gerentes pueden hacer

  1. ¿Cómo se siente después de revisar los comentarios que recibió de la revisión de desempeño 360?
  2. ¿Algo de eso fue una sorpresa?
  3. ¿Qué, en su opinión, habría ayudado a evitar la sorpresa?
  4. Según los comentarios que recibió, ¿dónde le gustaría centrar sus esfuerzos en los próximos meses?
  5. ¿Se sintió cómodo recibiendo comentarios de sus compañeros?
  6. ¿Cómo te sentiste al dar retroalimentación a tus colegas?
  7. ¿Fue más difícil para usted dar retroalimentación a cierta persona? Si es así, ¿puede describir las razones?
  8. ¿Qué puedo hacer para apoyarlo, tanto para desarrollarse profesionalmente como para compartir comentarios con otros miembros del equipo?

Están tratando de hacerse una idea de cómo se siente el equipo con respecto a las revisiones de 360°, especialmente si es la primera vez que participan en una. Al mismo tiempo, los gerentes deben ayudar a los miembros individuales del equipo, orientándolos en la dirección correcta.

Por ejemplo, si un miembro del equipo encuentra que un comentario es injusto o poco claro, los gerentes pueden sugerir que se comuniquen con el que dio el comentario para aclararlo o incluso organizar una reunión entre los tres para discutirlo abiertamente. Los gerentes deben alentar a los miembros de su equipo a preparar preguntas abiertas con anticipación.

En cuanto a la revisión de desempeño 360 en sí, al recopilar información sobre la experiencia del equipo, los gerentes pueden ayudarlo a ajustarla y mejorarla a medida que avanza.

Entiende qué partes de él encuentran útiles las personas y por qué, o si, por el contrario, lo consideran una pérdida de tiempo, trata de entender qué partes del proceso los están frenando.

El plan de acción: ser un entrenador comprensivo

Después de la conversación 1:1, las personas y los equipos deberían estar mejor alineados con el proceso y sus resultados. El siguiente paso es que los gerentes se tomen el tiempo para establecer metas con cada miembro del equipo.

En este paso, es importante que los gerentes entrenen a sus empleados. Al usar este “gorro de entrenador”, los gerentes pueden guiar a los miembros del equipo a través del proceso de identificación de áreas de mejora, su camino para el desarrollo profesional y un curso de acción específico para ayudarlos a llegar allí.

A través de conversaciones regulares 1:1, los gerentes pueden entender qué buscan lograr sus subordinados directos y en qué habilidades quieren enfocarse en desarrollar.

Su función como gerente también es garantizar que los deseos de desarrollo profesional de las personas estén alineados con los objetivos generales del equipo o del departamento y tengan un vínculo claro con lo que pueden contribuir a la organización.

El plan de acción con el que se marcha el empleado debe ser uno que haya elaborado junto con su jefe. Para asegurarse de que cada miembro del equipo esté bien encaminado, pueden establecer objetivos dentro de su plataforma de administración de la fuerza laboral. Cada objetivo se puede dividir en hitos durante un cierto período de tiempo para que los pasos sean manejables.

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Después de establecer objetivos juntos, los gerentes deben verificar regularmente el progreso y discutir qué podría estar bloqueando a las personas para alcanzar sus objetivos.

Seguimiento: Sea el supervisor bien intencionado

A medida que los gerentes programan 1:1 con los miembros del equipo, deben asegurarse de cumplir y cancelar una reunión solo en caso de emergencia. De lo contrario, puede dar la impresión de que no les importa o que el desarrollo profesional de los miembros de su equipo no ocupa un lugar destacado en su lista de prioridades.

Los 1:1 no tienen que tener una agenda y centrarse específicamente en los objetivos establecidos juntos. También pueden ser conversaciones informales que ayuden a los gerentes a evaluar cómo se siente un empleado. Esto demuestra que les importa, al mismo tiempo que los mantiene actualizados sobre cualquier obstáculo que la gente pueda encontrar.

Es extremadamente importante que los gerentes eviten regañar o microgestionar cuando se trata del progreso de las personas, el papel de un gerente es brindar apoyo en lugar de agregar presión. Cuando noten una mejora, deben ofrecer reconocimiento y refuerzo a los empleados para que entiendan que están en el camino correcto.

Si los gerentes ven que alguien tiene dificultades, pueden ofrecerle apoyo, por ejemplo, diciendo: ¿Hay algún obstáculo del que no soy consciente? ¿Hay algo que le resulte más difícil de implementar en comparación con lo que esperaba? ¿Hay algo en lo que pueda ayudar?”

La autoevaluación: Sé un aprendiz

Si bien lo anterior se enfoca en gran medida en que los gerentes apoyen a su equipo, ellos mismos también necesitan desarrollarse. Puede ser útil para ellos completar una autoevaluación, reflexionando sobre sus acciones para que puedan continuar apoyando a su equipo lo mejor posible. Aquí hay tres áreas a considerar:

  • Proceso: ¿Están iniciando 1:1 en el momento adecuado, con la frecuencia correcta? ¿Cubrieron todos los puntos importantes en la sesión de retroalimentación? ¿Cómo manejaron la reunión para desarrollar planes de acción?
  • Relación: ¿Cuál es su estilo de comunicación y está siendo bien recibido? ¿Cuál es el nivel de confianza entre ellos y los destinatarios? ¿Están equilibrando la cantidad adecuada de apoyo con la supervisión?
  • Resultados: ¿Cuáles son los cambios? ¿Cuál es la diferencia entre expectativas y progreso?

Asegúrese de que sus gerentes también estén aprendiendo y mejorando continuamente, como una forma de dar el ejemplo al resto del equipo. También pueden solicitar comentarios ascendentes de sus subordinados directos para evaluar cómo se sienten con respecto al proceso.

Crear una cultura de retroalimentación

Las conversaciones 1:1, las reuniones del plan de acción, los seguimientos y la autoevaluación refuerzan la naturaleza continua de la retroalimentación constructiva. Ayudan a integrar la retroalimentación 360 en una cultura más amplia de retroalimentación continua en su organización y ayudan a fomentar el crecimiento entre los equipos.

No detenga el proceso de aprendizaje justo después de una revisión de desempeño de 360°. Prepare a sus gerentes para el éxito enseñándoles cómo hacer un seguimiento adecuado después de la revisión.

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