Cómo incorporar la gestión estratégica a su plan estratégico

Déficit de liderazgo o compromiso tibio

En esto artículo de HBR, Ron Carucci de la consultora Navale informa que el 61% de los ejecutivos en un estudio longitudinal de 10 años sintieron que no estaban preparados para los desafíos estratégicos que enfrentaron al ser designados para puestos de liderazgo sénior. La falta de compromiso con el plan también es un factor contribuyente. Además, los líderes que se ocupan de los objetivos trimestrales, la gestión de crisis y la conciliación de presupuestos a menudo consideran que la ejecución es una prioridad baja.

falta de métricas

Las empresas no aplican métricas para realizar un seguimiento del progreso, lo que conduce a objetivos ambiguos. Sin métricas, es fácil desviarse o no reconocer cuándo las condiciones han cambiado y el plan debe revisarse.

Falta de alineación sistémica

Cuando las estrategias no están vinculadas a los presupuestos, las “prioridades” estratégicas no obtienen recursos. El presupuesto local a menudo refleja objetivos o metas en conflicto para un grupo o unidad de negocios que no son consistentes con las prioridades estratégicas.

Comunicación insuficiente

La falta de comunicación directa genera confusión y falta de información en toda la empresa. Esto genera desconfianza e impacta negativamente en el compromiso. Las personas más cercanas al cliente a menudo están en la oscuridad. Kaplan y Norton reporte que en promedio, el 95% de los empleados desconocen la estrategia.

Capacidades de gestión insuficientes

Un estudio de la Economista encontró que “solo el 41% de los encuestados dice que sus empresas tienen una cantidad suficiente de personal calificado para implementar iniciativas estratégicas de alta prioridad”. En el mismo estudio, solo el 18 % informó que priorizaba la contratación de personas con las habilidades para impulsar la implementación de la estrategia.

Falta de planes sólidos de desempeño y desarrollo de los empleados.

Kaplan y Norton informan que el 70 % de los mandos intermedios y más del 90 % de los empleados de primera línea no tienen ningún vínculo con el éxito o el fracaso de la ejecución. W. James McNerney, Jr., presidente de 3M, argumentó que al mejorar el rendimiento promedio de cada empleado en un 15 %, independientemente de cuál sea su función, una empresa puede lograr y mantener un rendimiento superior constante. Joseph Hrebiniak, profesor emérito de gestión de Wharton, advierte que el plan estratégico debe conciliarse con el talento de la organización. “Si no tienes lo que se necesita, tendrás que conseguirlo o modificar la estrategia para que sea más realista”. Desarrollar líderes, gerentes y empleados para cumplir con la estrategia.

Resistencia al cambio

El cambio es amenazante. En una organización, el cambio a menudo se corresponde con asignaciones de presupuesto y recursos que representan cambios en el poder y la influencia de los líderes involucrados. Para los empleados, el miedo y la ansiedad sobre su propia competencia, estatus y seguridad laboral también contribuyen a la resistencia.

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