¿Es la cultura empresarial su ventaja competitiva o su inercia oculta?

Las buenas organizaciones pueden volverse grandiosas cuando operan en esta zona de cultura, estrategia y ecosistema alineados.

Por supuesto, esto también significa que algunas organizaciones lo hacen mejor que otras. Los mejores crean un entorno que no solo es muy atractivo, sino también muy específico para ejecutar su estrategia. Entonces, el desempeño superior resulta de la alineación tripartita de la cultura, la estrategia que persigue la organización y el ecosistema en/para el cual se diseñó esa estrategia. Las buenas organizaciones pueden volverse grandiosas cuando operan en esta zona de cultura, estrategia y ecosistema alineados.

Pero mantenerlo a largo plazo tiene más que ver con lo que sucede a medida que cambia la fórmula. Para muchas organizaciones, el cambio de cultura se exige en función de cambios en el ecosistema, cambios en la estrategia o cambios en ambos. Y en este sentido, el cambio suele ser bastante reactivo. El primer desafío tiene que ver con ver la situación por lo que es, y el segundo tiene que ver con hacer cambios en un nivel culturalmente significativo (“profundo”).

A menudo, las señales están enterradas en una disminución gradual del rendimiento y las causas no están claras o son fuente de sofocantes debates internos. alan wurtzl, ex director ejecutivo de Circuit City, describió cómo el minorista de productos electrónicos ignoró durante mucho tiempo las preferencias cambiantes de los consumidores y descartó el ascenso de su eventual sucesor, Best Buy, como un relámpago. Fiel a su forma, el ciclo ahora se repite como Best Buy y otros grandes minoristas luchan para hacer el cambio de sus estrategias físicas hacia una experiencia omnicanal que pueda competir con Amazon.

Incluso cuando los resultados son más dramáticos, las condiciones culturales previas a menudo se cultivaron durante años. Venta cruzada agresiva era un sello distintivo de la estrategia y la cultura de Wells Fargo mucho antes de que se expusiera como un causa sistémica detrás del escándalo bancario masivo. En su best-seller de 2007, El Cisne negro,Nassim Taleb caracterizó célebremente cómo Fannie Mae estaba “sentada sobre un barril de dinamita, vulnerable al más mínimo contratiempo”. Ahora sabemos con bastante claridad que la dinamita estaba encendida. Se institucionalizaron prácticas cada vez más riesgosas en la mentalidad y las prácticas que llegaron a definir no solo las operaciones de Fannie, sino la industria en su conjunto.

El jurado aún está deliberando sobre si Wells y Fannie pueden reiniciar el ciclo y una vez más volver a subir a lo bueno y lo excelente. Más fascinante aún es la posibilidad mucho más amplia de que podamos aprender a hacer de forma proactiva lo que estas organizaciones, como muchas otras, se vieron obligadas a hacer de forma reactiva. En otras palabras, leer las primeras señales de que la salsa se está convirtiendo en inercia e iniciar pasos significativos para reinventarse para un futuro diferente. En una nueva era de rápida disrupción y donde el cambio es la única constanteel desarrollo de esta capacidad de cambio cultural continuo y proactivo podría convertirse en una necesidad comercial.

¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar esta capacidad?

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