Las brechas en la empatía y la autocompasión pueden explicar las desigualdades en el lugar de trabajo

El conflicto entre gerentes y contribuyentes individuales

Es un tropo común que aparece una y otra vez en la cultura pop. Contra todo pronóstico, un empleado sube peldaño por peldaño en la escalera corporativa. Pero una vez en la cima, nos damos cuenta de que el viaje los ha cambiado y se han olvidado por completo de la difícil situación de las “personas pequeñas” que conocieron (y alguna vez fueron) en el camino.

Como cualquier gran ficción, se basa en un núcleo de verdad.

En todo el país, olas de huelgas laborales por las condiciones de trabajo (Amazonas, Kellogg, numerosas organizaciones de salud) han vuelto la conciencia pública sobre la desconexión demasiado común entre trabajadores, gerentes y ejecutivos.

Si bien las huelgas por la desigualdad en el lugar de trabajo han proliferado a lo largo de la historia (se cree que la huelga más antigua registrada data de 1152 a. C. en Egipto), sí plantea cuestiones de Cómo llegamos aquí y ¿Que hacemos ahora?

Lo que dicen los datos

Analizamos los datos de 9800 miembros de BetterUp cuyos roles se podían dividir en colaboradores individuales, administradores y administradores de administradores. Los resultados sugieren diferencias interesantes, significativas y posiblemente reveladoras en las puntuaciones de empatía y autocompasión entre cada grupo. En particular, los contribuyentes individuales obtuvieron puntajes muy diferentes a los de la gerencia.

En las preguntas que midieron su nivel de empatía, los gerentes de primera línea y los gerentes de gerentes obtuvieron puntajes significativamente más bajos que los contribuyentes individuales. La autoevaluación pidió a los participantes que calificaran la precisión de declaraciones que incluían:

“Trato a los demás con calidez y compasión”
“Apoyo y animo a los demás cuando están deprimidos”
“Muestro genuina empatía por los demás”

Si bien hay un fuerte sesgo de negatividad en la forma en que evaluamos nuestras propias habilidades, estas actitudes, como las tramas familiares que mencionamos al principio, pueden estar basadas en alguna verdad. Incluso si no lo son, Nuestras creencias sobre nosotros mismos y los demás dan forma a nuestras actitudes y comportamientos.. Nuestras creencias dan forma a nuestra realidad.

Curiosamente, los gerentes obtienen una puntuación significativamente más alta en autocompasión que los colaboradores individuales.

Esto sugiere que aquellos en la gerencia pueden ser más indulgentes consigo mismos que con sus empleados. Es un sesgo que nos afecta a todos. Para evitar disonancia cognitiva — la discordia mental que surge cuando tenemos dos creencias en conflicto o actuamos de maneras que son inconsistentes con nuestros valores — tendemos a perdonar o explicar rápidamente estos choques de conciencia. Sin embargo, no extendemos esa misma cortesía a los demás. El autor Stephen Covey, lo resumió perfectamente:

“Nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y a los demás por su comportamiento”.

La mayoría de las veces, juzgamos duramente lo que otros hacen y tardamos en darles el beneficio de la duda o la suposición de que sus intenciones eran nobles. Esto puede conducir a reacciones exageradas, penalización de fallas, microgestión y puede hacer que las personas se vuelvan adversas al riesgo, desvinculadas o desmotivadas. Los gerentes de personas en particular deben trabajar duro para identificar y eliminar esta tendencia a fin de evitar que influya injustamente en su juicio.

Cuando combinamos las diferencias en empatía y autocompasión entre los gerentes y los colaboradores individuales que trabajan para ellos, puede ver cómo pueden evolucionar las políticas y prácticas gerenciales que son indebidamente punitivas o restrictivas para la parte no gerencial de la fuerza laboral y más indulgentes o favorable a la gestión. Dentro de equipos y grupos que pueden ir en contra de una cultura de pertenencia e inclusión que desarrolla y extrae el potencial de cada empleado.

Qué pueden hacer las organizaciones

Si bien la desconexión entre los de arriba y los de abajo no es un desafío que se resolverá de la noche a la mañana, los datos sugieren que existe una gran oportunidad para el crecimiento personal y profesional cuando se trata de ver y comprender las perspectivas de los demás.

Cuando volvimos a consultar con estos mismos miembros después de un mes de entrenamiento, las brechas en la autocompasión y la empatía entre los gerentes y los colaboradores individuales eran mucho menores.

El coaching ayuda a los gerentes a desarrollar la conciencia de sí mismos en torno a los diversos roles que desempeñan en múltiples dimensiones de sus vidas a través del modelo Whole Person™. Las estrategias aprendidas mejoran la regulación emocional, la inteligencia emocional, la comunicación y la colaboración para que puedan liderar con empatía y compasión.

Cuando un directivo recibe coaching profesional, no solo se beneficia él, sino también sus equipos. Su mayor empatía y compasión por los demás establece un ejemplo que el equipo puede seguir, ayuda a todos a crear y mantener un entorno de seguridad psicológica y eleva a toda la organización.

Todos nosotros debemos trabajar continuamente para combatir los sesgos cognitivos negativos que oscurecen nuestra percepción de los demás. La buena noticia es que podemos mejorar. A través del entrenamiento y otras actividades que fortalecen nuestra aptitud mental, podemos mitigar el impacto de estos sesgos internos. Con tiempo y esfuerzo, podemos fortalecer nuestra empatía y compasión por los demás y por nosotros mismos, lo que lleva a un lugar de trabajo más feliz y saludable.

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