Liderando con corazón y coraje para una empresa de energía humana

rosas Bolsas de supermercado. rosas Trajes de gala. Rosas de nuevo.

En marzo de 2020, el mundo se estaba convirtiendo en un lugar muy diferente. La Organización Mundial de la Salud declaró el brote de COVID-19 como una pandemia, EE. UU. entró en estado de emergencia y California se convirtió en el primer estado en anunciar un bloqueo estatal.

Para Rhonda Morris, directora de Recursos Humanos de Chevron, las crisis en evolución cruzarían su vida personal y profesional de maneras inesperadas.

Rhonda tenía la responsabilidad de garantizar que los más de 45 000 empleados, que trabajaban en la sede central de California y en varios países en entornos que iban desde plataformas de perforación y oleoductos remotos hasta pisos comerciales y trabajo de oficina, estuvieran seguros. Al mismo tiempo, Rhonda estaba consumida por los pensamientos de su hija adolescente, que pronto se encontraría con una serie de cancelaciones y decepciones, y el bienestar de su anciana madre, que vivía sola y de repente se vio aislada de la iglesia, las compras y la comunidad.

Ella cuestionó cómo podían permanecer resistentes a través del refugio en el lugar cuando no había disponible ningún alivio normal y sin un final a la vista. En ese momento, Rhonda se dio cuenta: si estoy luchando con estas demandas en mis roles como madre, hija y líder, mi gente también lo está. Necesitan sentirse menos solos. Necesitan sentirse conectados. Necesitan sentirse apoyados.

Esta realización provocó la acción. La autodenominada introvertida decidió hacer algo fuera de lo común: escribió una publicación en Workplace (la plataforma interna de Facebook de Chevron) para los 45 000 empleados con información personal sobre cómo la pandemia la estaba afectando a ella y a sus seres queridos, desde ansiedades hasta conflictos y nuevos. encontraron responsabilidades de cuidado. En la publicación, compartió una foto de uno de los rosales de su madre.

La respuesta fue abrumadora. Estaba claro que las personas necesitaban interacción humana y comodidad, no solo palabras o mensajes, en un momento de pánico e incertidumbre. También necesitaban liderazgo, del tipo que proporciona una luz de guía para prosperar en este momento difícil. Liderazgo que modeló la resiliencia, la empatía, la adaptabilidad y el valor de la empresa de la familia y el cuidado. Las mismas cosas que su madre y su hija necesitaban de ella.

Como CHRO, Rhonda podía decirles a los empleados que Chevron se preocupaba por ellos. Pero al liderar con vulnerabilidad, apoyándose en la incomodidad de integrar el trabajo y la vida, Rhonda creó un espacio de seguridad psicológica y empatía para que los líderes y gerentes de todos los niveles pudieran ser francos sobre su propio estrés y adversidad mientras hacían lo mismo por su gente. Continuó compartiendo estas publicaciones periódicas de “entradas en el diario”, incluidas fotos de las compras de su madre o las rosas o el momento de alegría de su hija en una charla socialmente distanciada con un amigo en el césped, momentos que alimentaron su propia resiliencia.

No fue solo Rhonda. Ella y otros líderes se unieron. Escucharon, modelaron y crearon un espacio para que las personas de toda la organización se reunieran. Apoyar a todos a través de la variedad cambiante de desafíos requeriría el esfuerzo colectivo de solucionadores de problemas rápidos y creativos. Una forma en la que interactuaban directamente con los empleados era “escuchando” y haciendo preguntas para comprender qué era lo más importante en ese momento de una manera que una encuesta no podría ofrecer. Esto proporcionó un circuito de retroalimentación en tiempo real, lo que aceleró la capacidad de Chevron para apoyar mejor a su gente.

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