¿Por qué los contribuyentes individuales no logran ser grandes líderes?

¿Por qué los contribuyentes individuales no logran ser grandes líderes?

¿Por qué los contribuyentes individuales pierden la marca cuando hacen la transición a roles de liderazgo? Según Jim Cliftonpresidente y director ejecutivo de Gallup, se debe a que el 82 % de las veces “no logramos elegir al candidato con el talento adecuado”.

La investigación de Gallup identificó 5 “dimensiones del talento” — Motivador, Asertividad, Responsabilidad, Relaciones y Toma de Decisiones. Según Gallup, las personas con estas características tienen más probabilidades de ser gerentes exitosos. Y si bien es cierto que algunas personas pueden nacer con estas competencias innatas, estas fortalezas también se pueden desarrollar. Entonces, podríamos agregar que la razón por la cual los contribuyentes individuales no logran la transición a roles de liderazgo es porque sus organizaciones no logran desarrollarlos. Es posible que no todos los colaboradores individuales quieran convertirse en líderes, pero aquellos que eligen ejercer un rol de liderazgo, en el sentido tradicional (gestión de personas) o no, necesitan un desarrollo centrado en sus habilidades de gestión.

No todos pueden ser gerentes de personas, pero cualquiera puede elegir ser un líder. Las organizaciones deben mejorar en la identificación y el desarrollo de personas que desean oportunidades de liderazgo y, al mismo tiempo, apoyar a los IC talentosos que encuentran significado y propósito en roles no gerenciales.

¿Cómo evalúa y promueve su organización a los IC en el liderazgo?

El principio de Peter sugiere que ser bueno en la cosa A conduce a una promoción para hacer la cosa B, donde la cosa B requiere un conjunto de habilidades diferente. Siguiendo este enfoque común, las personas a menudo ascienden a un nivel o función para la que no son competentes.

En el caso del liderazgo, los IC que hacen una transición más allá de su conjunto de habilidades existente no lograrán involucrar a los miembros del equipo. Como resultado, los empleados de alto rendimiento comenzarán a salir por la puerta. Es probable que el líder que acaba de hacer la transición también experimente altos niveles de ansiedad y bajos niveles de compromiso debido a los desafíos excesivos. Cuando descubrimos que el IC no estaba preparado para un papel de liderazgo, ya es demasiado tarde.

La pregunta es, ¿cómo pueden las organizaciones y los líderes crear oportunidades para desarrollar las habilidades de liderazgo y los talentos de gestión necesarios de los colaboradores individuales que están bien preparados para el liderazgo? Y, ¿cómo pueden involucrar y desarrollar simultáneamente las habilidades de aquellos que eligen permanecer en los roles de CI?

Dos vías de desarrollo profesional

En primer lugar, las organizaciones deben ofrecer dos pistas de desarrollo profesional igualmente atractivas para los IC y los gerentes de personas. Igualmente atractivo significa que ambas pistas brindan suficiente motivación para sacar lo mejor de las personas. Según Ed Deci y Richard Ryanlos tres factores que conducen a un mejor desempeño y satisfacción personal son:

  • Autonomía: el deseo de dirigir nuestras propias vidas.
  • Competencia: la necesidad de mejorar cada vez más en algo que importa.
  • Relación: hacer un trabajo que esté al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

Aunque el dinero no ha demostrado ser un gran motivador para el desempeño y la satisfacción, es parte de nuestro proceso de toma de decisiones (más sobre esto más adelante). Por lo tanto, ambas pistas deben ser financieramente atractivas. No necesariamente tienen que ser iguales. Pero debería ser lo suficientemente atractivo como para que las personas no pasen su carrera haciendo un trabajo para el que no son adecuados, solo por un cheque de pago.

Usar análisis predictivos

Lo que hace a un buen líder de personas puede diferir de una organización a otra. No todas las organizaciones tienen los recursos y el conocimiento de análisis de datos como Google. Pero Google se ha esforzado por discernir el análisis de liderazgo predictivo. la investigacion de la empresa establece una lista de los comportamientos de liderazgo de los grandes gerentes de Google. Ya sea que desee determinar sus propios comportamientos predictivos o adoptar los de otra organización o teoría de gestión, el análisis predictivo es una forma de identificar mejor a aquellos que pueden ser adecuados para los roles de gestión de personas.

Desarrollar talentos en fortalezas

No espere hasta que los IC hayan hecho la transición a roles de gestión de personas. Póngalos en el camino correcto con “preparación de liderazgo” tan pronto como sean identificados como alto potencial (HiPo) IC para una transición futura. En aras de la simplicidad, le daré un par de sugerencias sobre cómo podría convertir sus talentos en fortalezas para los 2 principales comportamientos de los administradores de Google:

  • Entrenamiento. Se ha demostrado que las habilidades de coaching de los líderes están asociadas con mejora en las cifras de ventas de los equipos, satisfacción de los empleados y desempeño en el trabajo. Muchas organizaciones invitan a los IC de alto nivel a relaciones de tutoría para compartir su conocimiento y experiencia con aquellos en roles con menos conocimientos. Los mentores comparten libremente sus experiencias y brindan consejos o direcciones sugeridas. Pero el coaching no se trata de darle a alguien las respuestas para que las pruebe por sí mismo. El coaching se basa en la creencia de que el coachee es inteligente, ingenioso y ya tiene las respuestas a su propio éxito o, como mínimo, una idea que podría conducir al éxito.
    • Configure IC con un entrenador para experimentar cómo se ve y se siente el entrenamiento. Muchos líderes experimentados acuden a mí queriendo aprender cómo “hacer que su equipo piense por sí mismos”. Parte de mi trabajo con ellos es explorar qué los lleva a dar soluciones en lugar de hacer preguntas. ¿Comparte su conocimiento alimenta su ego? ¿Creen que los miembros de su equipo son incapaces de pensar por sí mismos? ¿O es que nunca les han enseñado habilidades de entrenador?
    • Ofrezca a sus HiPo ICs entrenamiento sobre cómo desarrollar aún más sus habilidades de entrenamiento.
    • Ofrézcales oportunidades para practicar, con usted como líder, dentro de sus relaciones de tutoría o en cualquier otro lugar que tenga sentido en su organización.
  • Empoderamiento. Una gran parte de empoderar a otros y no microgestionar es sentirse cómodo con la delegación. Mi mentora, una ejecutiva de alto nivel en una empresa de infraestructura energética, compartió el lema de su delegación: “No hagas por los demás lo que ellos podrían y deberían hacer por sí mismos”. Los líderes primerizos luchan por confiar en otros para hacer el trabajo porque fue solo hace poco tiempo que fueron recompensados ​​​​por crear impacto a través de sus esfuerzos directos. Puede ser un cambio de mentalidad desafiante dejarse llevar y dar un paso atrás para capacitar a los compañeros de equipo para ejecutar el trabajo. He experimentado que muchos líderes primerizos se acercan a la delegación con un pensamiento muy blanco y negro: lo estoy haciendo o lo estás haciendo. pero hay muchos niveles de delegación. Para un IC, puede haber pocas oportunidades de practicar el desarrollo de este talento en una fortaleza.
    • Ampliar su conciencia introduciendo los niveles de delegación.
    • Si usted es su líder, predique con el ejemplo en sus propios esfuerzos de delegación. Muéstrales cómo se hace.
    • Otra opción posible es alentarlos a practicar fuera del trabajo con sus hijos o realizar actividades de voluntariado. Parte de aprender a empoderar a otros es aprender a dejar de lado el resultado que visualizamos en nuestras cabezas para permitirles a otros la autonomía para construir sus propias soluciones creativas.

Persiguiendo un ganar-ganar

El hecho de que los análisis predictivos de su organización muestren que un IC sería un gran líder no significa que ese sea el camino que querrán tomar. A muchos CI les resulta paralizante decidir entre continuar como CI o hacer la transición al liderazgo. A menudo, la decisión se aborda desde lo que Bill Burnettautor de Diseñando tu vida y director ejecutivo del programa de diseño de Stanford, las llama “creencias disfuncionales”. En este caso, la creencia de que “Necesito encontrar mi mejor vida posible, hacer un plan y luego ejecutarlo”. Los IC se atascan tratando de “hacerlo bien” y temen que sus decisiones no sean reversibles sin las debidas consecuencias. Dado que el resultado de su decisión afecta el éxito de su organización, piense en invertir en un entrenador para ayudar a guiarlos a través de esta decisión fundamental.

Un entrenador puede ayudar a replantear las creencias disfuncionales para que sean más constructivas: “Hay varias vidas (y planes) geniales dentro de mí, y puedo elegir cuál construir mi camino hacia la siguiente”. Este es el replanteamiento que, según Bill, nos permite diseñar nuestras propias vidas de la misma manera que los diseñadores podrían construir un nuevo producto: creando prototipos y probando diferentes trayectorias profesionales sin sentirnos comprometidos con ninguna de ellas por el resto de nuestras vidas. Aquí hay algunas formas en que las grandes organizaciones en las que entreno crean oportunidades para que sus CI creen prototipos:

  • Evaluaciones basadas en fortalezas para una mayor conciencia de sus talentos innatos
  • Entrevistas informativas con otras personas que han sido líderes a largo plazo, IC a largo plazo, líderes primerizos y IC senior que alguna vez ocuparon u oscilaron entre IC y roles de liderazgo a lo largo de su carrera.
  • Oportunidades para “probar cosas”. Algunos de mis coachees han tenido éxito al trabajar con sus líderes para diseñar roles en los que ganan exposición para ser un líder mientras mantienen la capacidad de ejecutar el trabajo que aman. Llevan un diario y realizan un seguimiento de su nivel de compromiso, energía y qué tan bien se alinean las tareas clave con sus talentos y fortalezas innatos. Luego profundizamos más. ¿Les encantó ser responsables de las revisiones de desempeño porque era una experiencia de aprendizaje novedosa o porque disfrutaban poder apoyar el desarrollo de sus compañeros de equipo?
  • Probar un rol de liderazgo completo. Idealmente, el nuevo líder lo intentaría durante 12 a 18 meses para superar las partes más desafiantes de la curva de aprendizaje y adaptarse a cómo se sentiría el rol para él día a día. Apoyo a muchos líderes primerizos a trabajo artesanal sus nuevos roles de manera que conduzcan a un mayor disfrute, significado y efectividad. Buscamos maneras de que apliquen sus fortalezas para un mejor compromiso personal, así como para buscar asociaciones complementarias y pida ayuda jugando con las fortalezas del equipo.

Si aprovechan la oportunidad de crear un prototipo en un rol de liderazgo, asegúrese de estar al tanto de la gestión del análisis predictivo mientras realizan la prueba de conducción.

Un líder primerizo puede encontrar que el rol no se alinea bien con sus fortalezas o el tipo de actividades laborales que lo hacen sentir vivo. Tal vez fallan miserablemente en sus evaluaciones de liderazgo. Todos estos escenarios son una victoria para el CI y una victoria para la organización. Un experimento fallido no es realmente un fracaso, sino un esfuerzo exitoso para diseñar una carrera futura.

La razón principal por la que los IC fallan en la transición al liderazgo se debe a la falta de conciencia de sus propias fortalezas y de la percepción personal de la carrera en la que prosperarían. Al generar conciencia en esta decisión, tanto a nivel individual como organizacional, podemos efectivamente predecir qué IC serán lo mejor de sí mismos en roles de liderazgo y apoyar a aquellos que elijan crecer en roles de IC. De cualquier manera, el liderazgo es una elección y los talentos asociados con él pueden desarrollarse en aquellos que eligen este camino.

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